簡単プリンタ 複合機解説ガイド
途中から入社した経営メンバーのポジショニングとは?副官としてのポジショニングというのはいつも私が考えている大きなテ−マなのですが、たとえば昨年、NHKの大河ドラマで新撰組をやってましたね。
あの中で、トップの近藤勇が本当に怒ったりしてしまうと、組織は萎縮してしまう。
だからトップはあまり怒らない方がいい。 逆に副官は、ロジックで組織を厳しく締めていく必要がある。
冷たいというのではなく、冷静に分析をして、切るべきものは切っていくことが必要なんです。 特にベンチャー企業の場合、創業時からともに汗を流したメンバーが多いから、人材でも事業でも切りづらかったり、撤退しにくかったりするようなケ−スがいくつも出てきてしまうわけです。
それは致命傷になりかねない。 だからそんな時に、大企業などで別の経験を積んできた副官というのは、役に立つと思うんです。
新撰組で言えば、土方歳三のような存在ですね。 Ｆでの最初の仕事はなんでしたか。
最初はまず現場をよく見て回り、それから事業のポ−トフォリオの組み替えに取り組みました。 過去のいろんな事業がそのまま残っていたので、人材など会社のリソースのコアコンピタンスを明確にして、会社の柱を明確にするという作業です。
外部の人間がリストラクチャリングに取り組むことに対しては、社内の反発はなかったのですか。 入社前から経営会議にはオブザーバーとして出席させていただいてましたからね。
それに加えて、トップのバックアップもありましたし、さらにいろんな人ときちんと話し合いをしていくということを行いました。 それには自分が過去にコンサルタントとしてやってきた経験が生かせたと思います。
ポートフォリオの組み替えは入社した四月にスタートさせ、翌年の一月には完了していました。 そしてそれと同時に、事業のBPR(業務プロセス最適化)にも取り組み始めました。
これは現在も続行しています。 またこの一年半ぐらいはＦは積極的なM&A(企業の合併・買収)も行っているため、その実務も担当しています。
デュ−デリジエンスが活かされています。 は以前に経験があるので、それ(企業資産評価)そうですね。
過去にＦも投資は行っているのですが、本当の意味での厳密なデュ−デリジエンスは行っていなかったようです。 会社の規模が大きくなって、ここに来てそうしたスキルが必要になってきたということでしょうね。
BPRは、具体的にはどのようなととを行っているのですか。 事業そのものをいかに組み替えて効率化していくかということですね。
たとえばスポツト事業で日払いの短期事業があるのですが、その事業の効率化をひとつずつ見直していったりしています。 また人員の採用が難しい時期の対応や、顧客満足度を上げていく試みなど、リエンジニアリングしなければならない分野は多岐にわたっています。
大企業かうＦのような新興企業に移って、カルチャーギャップはありませんでしたか。 大企業で長く仕事をしていると、自分でも気づかないうちにいろんなことを学んで吸収してるんですね。
だからベンチャー企業に来ると、自分がいかにいろんなことを蓄積してきたのかを実感できると思います。 Ｆの話ではないですが、たとえば菓議という仕組みひとつを取ってみても、ベンチャー企業によっては「裏議って何ですか?」というところがあったり、あるいは抗議の仕組みはあっても、それがなぜ存在するのか理解できていなかったりする会社もある。
裏議というのは会社のカネを使ううえで、その証拠を残す書類として必要なのですが、そういったベンチャーではそうした当たり前のことが理解されていない。 大企業の人間がベンチャーに来ると、「どうしてこんなことができてなかったんだ?」「この人たちはなんでこんな簡単なことができないのか?」とびっくりすることがたくさんあると思います。
そういうスキルを伝達する役割が、大企業出身者にはあるわけですね。 ゲリラが軍隊になり、機能性が高まって無駄がなくなってくる。
そこがうまく導入できれば、見事に組織が変わってくると思います。 大企業という軍隊の中にずっといると、「自分なんて歯車で」と思いがちですが、いったん外に出てみるとわかるのは、大企業というのは非常に洗練されている組織だということですね。
でも大企業は硬直化しているところがあって、それも問題ですが。 そうすると理想の組織というのは・・・・・・。
組織としてきちんとしているけれど、でも個人個人のメンバーが意志をきちんと持って方向性を見据えて、柔軟に動けるという組織ですね。 それがいちばん強い組織です。
大企業出身者がベンチャーの経営メンバーに転身する際の心構えは?中には入ってきてもすぐに辞めてしまう人もいます。 とにかく焦らないことですね。
ベンチャーはスピード感が大事だと言われますが、私自身は経営の三年先を見て仕事をすることだと思っています。 山や一生懸命登っていていつの間にか半年、一年と経ち、振り返ってみると、やはり変わっている。
そこをもう一度見直してみるという作業を着実に続けていけば、ギャップに悩まされることなく仕事を堅実に続けられると思います。 あとは開き直ることですね。
とにかくそこで働いている人を好きになって、一緒にやっていこうと思うことでしょう。 私はＦに入社した時に、若いスタッフや社員たちがハッピーになれるようにしてあげたいと思いました。
現場の人たちと一緒にやっていくということを考えれば、気持ちは前向きになれると思います。 ブロードバンド時代の通信インフラの担い手として、グローバルメディアオンライン(GMO)はグループ二十二社を擁する巨大なインターネット企業である。
だがここにいたる道のりは、決して平坦ではなかった。 GMO代表取締役会長兼社長である正寿さんは、一九六三年生まれ。
九一年にGMOの前身である株式会社ボイスメディアを設立し、インターネットプロパイダ−事業を中心に事業を展開してきた。 九九年には株式を店頭公開し、さらに二000年には連結子会社のまぐクリックを、設立から当時の日本最短記録であるわずか三百六十四日でナスダツクジャパン(現ヘラクレス)に上場させるという離れ業をやってのけた。
九九年には日経ベンチャーの「九九年ベンチャー・オブ・ザ・イヤ−」新規公開部門で二位を受賞している。 だがその後、ネットバブルの崩壊とともにGMOのビジネスは減速し、踊り場を迎える。
そんな中でさんがとった戦略は、人事を一新することだったのである。 会社が踊り場に差しかかった時に、人事システムを入れ替えるーーその戦略は、先に紹介したＦとまったく同じで、会社が成長するためにはいかに人事戦略が大事であるかということがよくわかる。
創業時の経営メンバーと現在の経営メンバーを比べれば、かなり入れ替わっているのでしょうか。 僕はグループの経営方針として「梁山泊経営」を前面に打ち出しています。
インターネットの戦国時代を勝ち抜くためには、梁山泊のように優秀な人材が集まってこなければいけないという考え方です。 そしてその考え方のもとに人事システムを作っていて、いまは創業期のメンバーはほとんど残っていません。
第二期創業メンバーが現在のGMOを支えているという感じですね。 なぜそうなったのですか。
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それに加えて、トップのバックアップもありましたし、さらにいろんな人ときちんと話し合いをしていくということを行いました。 それには自分が過去にコンサルタントとしてやってきた経験が生かせたと思います。
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過去にＦも投資は行っているのですが、本当の意味での厳密なデュ−デリジエンスは行っていなかったようです。 会社の規模が大きくなって、ここに来てそうしたスキルが必要になってきたということでしょうね。
BPRは、具体的にはどのようなととを行っているのですか。 事業そのものをいかに組み替えて効率化していくかということですね。
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大企業かうＦのような新興企業に移って、カルチャーギャップはありませんでしたか。 大企業で長く仕事をしていると、自分でも気づかないうちにいろんなことを学んで吸収してるんですね。
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